鴻海員工眼中的郭皇帝

30萬到2,700億帝國

我在股東會上會發布十幾位總經理

 

獨家披露郭台銘一生心血結晶

鴻海80條「郭氏語錄」大公開
 
文/臧家宜
 
 

 
郭台銘做事一向「快、狠、準」,說起話來也意簡言賅。

每位參加過鴻海股東會的股東和媒體,都會對鴻海印象深刻,因為地點在「鴻海員工餐廳」、坐的是鐵板凳、喝的是一杯10元的礦泉水,非但沒有五星級的禮遇,甚至只能用「簡陋」來形容;而當台上的鴻海精密董事長郭台銘發表一年一度的演說時,儘管長達兩個小時,但坐在台下的沒有一個不乖乖聆聽。這就是郭台銘,一個讓對手服氣、員工害怕的「郭老闆」。

從小小的模具廠起家,建立起每月營收都破百億的世界級大廠,郭台銘的強勢作風和精準眼光造就了今日的鴻海,很多人都好奇,他到底如何管理員工超過千人的公司?事實上,每個剛進鴻海的員工,都會被長達80條洋洋灑灑的「郭氏語錄」嚇的不知所措。

在大陸,它被稱為「富士康集團」常用名詞解釋(鴻海在大陸用的名字是富士康,取其英文名稱「Foxconn」的音譯),可別小看這80條條文,除了將一些生產管理方面的專有名詞解釋清楚之外,還包括郭台銘打造鴻海集團的成功祕訣,可以說是郭台銘一生的心血結晶。

郭氏語錄是精神所在

一位鴻海的員工說,剛進公司拿到這份資料,以為不甚重要,隨便看一看就算了,哪知道後來開的大小會議,每位主管口中都是這套「郭氏語錄」,因為這套語錄中涵蓋了很多縮寫的生管專有名詞,有些還是郭台銘自己制定的公司精神,如果不好好修習研讀,根本無法了解主管甚至是郭台銘本人在說什麼?於是新進人員只好靜下心來請教前輩,好好將這80條條文背得滾瓜爛熟。

員工說,郭台銘做事一向「快、狠、準」,所以說起話來也希望言簡意賅,就能讓部屬清楚,完成他的要求。例如今年初,鴻海要將大陸地區的廠房針對新的手機訂單做調整,就是經過郭台銘的幾句話、幾次會議,員工就能充分了解並實行。難怪員工形容,每一次看鴻海內部和郭台銘開會的會議記錄,就像是看摩斯密碼,因為夾雜著太多所謂的「郭氏語錄」,以及郭台銘慣用的縮寫,所以鴻海員工打趣說,如果有所謂的商業間諜來鴻海竊取機密,得先背熟鴻海內部廣為流傳的「郭氏語錄」,否則就算拿到祕密文件,也看不懂。

仔細拜讀「郭氏語錄」,除了像經營理念之外的教條外,佔篇幅最多的應該是生產管理課本裡的一些名詞,例如JIT(Just In Time)及時生產以降低庫存成本、MRPⅠ(Material Requirement Planning)物料需求規劃、MRP Ⅱ(Manufacturing Resource Planning)製造資源規劃等。

相當重視生產管理

鴻海員工表示,雖然郭台銘是中國海專畢業,並非工業工程與管理出身,但他非常重視生產管理這門學科,甚至將書裡的菁華完全應用在鴻海龐大的組織管理系統上,有些小地方,他甚至比工業工程的博士或專家還要專業、有心得。

其中最明顯的,是在1999年4月,鴻海斥資3千萬美元委託康柏(Compaq)電腦建置企業資源規畫系統(ERP),其實這套系統對企業來說可建可不建,因為建立之後對企業並不能馬上有立竿見影的效果,所以一般企業就算建,花個幾千萬新台幣就非常不得了了,然而郭台銘一做就是3千萬美元,折合新台幣將近10億,同業都相當驚訝這種大手筆,但從這裡就能看出郭台銘對工廠管理重視的程度。

其次,「郭氏語錄」中還夾著相當多郭台銘激勵的話語,例如「成功的法門是向失敗學習」、「成功的人找方法、失敗的人找理由」等等,都是他常常說給別人聽,也說給自己聽的座右銘。

經常,鴻海的員工都可以看到郭台銘在那小小只有8坪大的辦公室低頭思考、振筆疾書,或是凝視著聯電總經理宣明智送他的銅雕關公像,然後接下來靈光一閃的答案出現,郭台銘又急忙抓著幾個重要幹部開「動腦會議」。

認真踏實是成功不二法門

當然在這種情況下工作的鴻海員工內心是緊繃的,是備戰狀態的,如果你害怕,郭台銘會很認真的告訴你「我也是從失敗的過程中找到成功的法門」,然後拍拍你的肩膀,於是又有繼續堅持的勇氣。鴻海的員工說,郭台銘雖然是個「嚴以律己、嚴以待人」的老闆,但卻懂得在適當時機鼓勵大家,不管是實質上的,還是精神上的,他都有辦法留住員工的心。

一位鴻海員工很認真的說,雖然郭台銘對員工要求很高,有時還會盯著一人一份的「郭氏語錄」唸個不停,然而員工埋怨過後還是得乖乖回頭認真做,多半是因為看到這位比員工還要認真的「郭老闆」。

郭台銘工作超過12小時是常有的事,有時候連飯都忘了吃,身為郭台銘的祕書是很可憐的,不僅要提醒老闆開會時間,還得提醒老闆什麼時候該進食、該休息。

從「郭氏語錄」中,我們看到的是一個白手起家的郭台銘成長的軌跡,儘管大環境在變、技術在演進,但維繫企業生存的不二法門依然沒變,鴻海的成功,絕對不是僥倖。

 

 

 

鴻海員工眼中的郭皇帝

極權管理利弊參半
 

文/臧家宜
 

 
鴻海大陸深圳的龍華廠區幾乎是一個竹科的縮影。

五一勞動節當天,全國的勞工都在放假,不過位於台北縣土城工業區的鴻海精密,卻有不少員工得自動加班,因為鴻海精密董事長郭台銘,這一陣子為了今年度股利分配的事情飛回台北開會,預計要待到6月10日股東會為止。大家都知道,郭台銘開起會來,是沒有所謂的假日之分的,甚至還曾經有過颱風天開會的紀錄,所以大家只得乖乖在勞動節加班。

長久以來,郭台銘就以強烈的個人風格引領鴻海走向世界級大廠的地位,這種強人領導風格、這種特殊的管理模式,若非是個性和郭台銘類似,一般人實在很難學得來。元智大學研發長兼企管系副教授尤克強就認為,這是典型的「強人領導」,好處是權力集中,便於管理,壞處是接班人若不如過去的領導人強勢,很容易會出問題,這也足以解釋郭台銘這次的接班計畫要如此慎重的原因。

郭台銘賞罰分明

「其實郭台銘對朋友很交心,但如果角色變成員工,那他就會盡一切力量來壓榨你!」一位不願具名的郭台銘球友,同時也是企業老闆如此形容郭台銘的管理模式。這也解釋了郭台銘不顧一切,甚至連颱風天都要叫員工來開會的情況。

「基本上,我們都把老闆當皇帝看待!」鴻海的員工笑著說。走進鴻海大陸深圳龍華廠區,很容易就能感受到鴻海員工的說法十分貼切,整個龍華廠區,幾乎是一個竹科的縮影,裡面不僅有員工宿舍、生產廠房、生鮮超市和餐廳、郵局,還有一個供郭台銘晨泳和員工運動的標準游泳池。有水上的運動設備,當然也就有陸地的,隔鄰不遠處,還有個可供全廠員工開運動大會的運動場。

整個龍華廠區,光是步行,可能就得耗上幾個小時;要是乘坐小巴士以慢速繞行廠區一週,也得花上半小時,更誇張的是,廠區後面的小山坡也被郭台銘給「包」了,只要未來有需要,廠區隨時能擴張得更大。「這是郭台銘建立起來的王國!」鴻海員工如此感嘆的說。

就在去年北京申奧成功的第二天,也就是2001年7月14日,富士康企業集團(鴻海在大陸的集團名稱)舉行了新世紀第一屆的運動會,鴻海華南廠區總部的近80%員工都參加了這場盛會,作為大會的榮譽主席,郭台銘竟然也親自參與運球繞竿等趣味競賽的項目,「郭台銘雖然嚴格,但是他賞罰分明」,鴻海信息服務中心經理楊人凱貼身觀察。

軍事化的管理方式

鴻海的企業文化在郭台銘的強勢領導下,像極了軍營,鴻海內部人員升遷、甚至聘用,多以年資、年齡掛帥,一切按時間表操課,並要求公司人員對上級指示,尤其是對郭台銘的指示,絕對服從,是完全軍事化的管理方式。

基本上,郭台銘開會能列席的,都是所謂的高階主管,尤其是4位副總張炎光、盧松青、游象富、戴正吳,以及自己的親弟弟——總經理特助郭台成,都是他十分信賴的幫手。

常常在會議中或是巡視中,郭台銘會要求主管口頭報告,要是沒辦法完整回答,當場站著罰站是常有的事,有的人或許認為這樣太不近人情,不過這就是鴻海的管理模式,想待下去,想領股票,就得接受這樣的方式。

儘管嚴苛,儘管像軍營,但郭台銘敢給,分紅及配股都不亞於其他高科技大廠,成了鴻海人才能留下的主因。以一位進鴻海三年多的專員為例,只要表現優異,雖然平常的薪資大約在3至4萬,並沒有比其他大廠高多少,但是只要表現良好,年底能分到5至10張鴻海股票不是件難事,照目前鴻海的股價計算,光是股票就值上70到150萬新台幣,所以有不少人是衝著鴻海誘人的股票分紅而到鴻海上班的。

另一方面,除了台灣員工有基本的分紅配股之外,郭台銘對中級幹部也相當大方,在龍華廠區十分鐘車程的地方,有一個十分漂亮的新建社區,只要中級幹部表現良好,在服務期滿約定年限之後,幹部們就能成為這個花園洋房的主人,如此大手筆籠絡人心,也只有台灣科技首富郭台銘能辦得到。

心直口快、做事積極的郭台銘對員工也相當嚴格,而反應過人的他更有著許多妙喻,據說,鴻海公司內部的人,把郭台銘經常教育主管的至理名言,編成一套「郭語錄」,只供內部流傳。在「郭語錄」裡,郭台銘常常自己發明很多奇怪的比喻,例如,他形容國外大企業習慣「踩油門」文化,處於業績往上走的順境,如同開車往山上走,一路猛踩油門。採購人員不斷追加訂單,一旦遇到不景氣重擊,營運突然走下坡,大家卻因為分不清煞車板在哪裡而驚慌失措。

公雞吠日的故事

郭台銘也對要求加薪的員工講了個公雞吠日的故事,他說,全世界的公雞每天早上都會起床啼叫一番,可是每隻公雞都以為太陽是自己給叫起床的,認為除了自己之外,別的公雞都沒有功勞;可是事實上就算沒有公雞啼叫,太陽還是一樣會每天升起。郭台銘講這個故事的意思,就是希望讓這些要求加薪的員工瞭解,鴻海會成長並不是一個人的功勞,而是大家合作的結果,也藉此斷了這些員工想加薪的念頭。

現在最厲害的超商,也只能號稱一天24小時的便利服務,不過郭台銘卻說鴻海能提供一天28小時的供貨服務,這多出來的4小時到底怎麼來的呢?他說,鴻海的客戶不必畫出新產品規格,只要告訴鴻海工程師產品構想,工程師自然會設計出客戶要的規格,藉著美國傳送到台灣的時差3至4小時,鴻海比別人多出4小時的服務。

除了創新說法和愛用比喻之外,郭台銘也是個天生的演說家,每回鴻海開動員月會,所有員工都得坐在鐵板凳上,乖乖的聽董事長演說。奇怪的是,郭台銘就是有辦法利用各種故事、比喻和口號,讓全場精神為之一振,完全不同於其他公司的「長官訓示」,楊人凱認為,這就是郭台銘與生俱來的領袖特質。

今年的尾牙會上和郭台銘前一陣子的談話,都已經不止一次的宣示要在六年後退休,並安排接班計畫,不過,如此強勢的個人領導風格,相信鴻海很難再出現第二個人。因此,在鴻海跨世紀的接班布局中,郭台銘要如何挑選接班人,並進一步將鴻海由製造的鴻海轉型成為科技的鴻海,外界都在睜大眼睛看著。

 

 

 

30萬到 2,700億帝國 台灣新龍頭郭台銘的鴻海大布局
 

郭奕伶
除非太陽不升起,否則不能不達到目標
談管理︰身先士卒是領導統御的訣竅
 

相信「好的領導才能讓公司做到這麼大」的郭台銘,信奉身先士卒的作法。不管大小戰役,他總是一馬當先。也就憑著這股衝勁,才造就了鴻海在高科技界的一頁傳奇。

我常常講我是長在山上的地瓜,講一句實在話,我自己也不曉得會做到這麼大,說有想過是騙人的。我覺得,領導很重要,命也很重要,我母親山東老家有句話,賺小錢要靠拚搏、要努力,山東話說,要「ㄅㄛ」了。山東人就曉得,大錢要靠命。我想,我就是命比較硬。我對掌握未來、掌握趨勢,比別人好,所以能順勢而為。譬如,多年前電視機行業尚未完全走下坡,電視遊樂器、個人電腦剛剛興起,我就決定把公司產品由電視機零件轉變為電腦零件,從事連接器的生產。這個決定確實影響我們公司的成長很大。我很高興我做了一個正確而重大的決定,我相信這是我畢生不能忘的。

把賭注壓在開發模具

還有另一個例子。記得民國六十六、六十七年,我的廠房仍是租的,我好不容易積了一筆錢,想蓋一間自己的廠房,正巧土城有一塊地要出售,每坪三千八百元,很便宜。但我又另想成立一個模具廠,而當時原料缺貨,不少人囤積居奇。面對這些情形,我考慮了兩個星期,最後把錢投入模具廠。

過了半年,土城的土地已經漲了三倍,原料也漲了價,而我自己的模具廠才剛開始設立,設備是新的,工作人員也是新手,經營得很是吃力。產品的成本比外面的市場同業產品的售價還要高。很多同仁就說:「我們到外面買反而比較便宜,為什麼一定要自己做?」我說:「模具這種技術,一天不自我累積,便一天要受制於人,自己沒有找到關鍵技術開發自己的產品,就只有賺努力的加工錢。」我獨排眾議。

一年又一年辛辛苦苦的過去,我自己檢討:「我的決定到底是正確?還是錯誤?」因為把錢拿去蓋廠房,我可以擁有看得見的漂亮工廠;把錢拿去買原料,我也可以因原料漲價賺不少錢;然而我卻投資了模具廠,還得長期的摸索與逐步成長,經營的壓力,使我有過很徬徨的日子。

模具廠成立了四年後,顯出成績,這時我才敢真正肯定「這是對的」。因為,有的朋友,他們從廠房、土地上賺了一筆錢,卻不能保證他們的技術可以繼續進步;但如果把資金投入機器設備和研究發展,將國外的先進技術轉移進來,自己再加強研究,終究會有自己的技術,可以開發自己的產品、拓展自己的市場。

一家公司成長與否,經營者的經營心態和經營理念非常重要,而這就要問他是以長期目標為決定標的,抑是在追求「立竿見影」的賺錢行為。在工作得很辛苦時,我就問自己:「我到底是以賺錢為目的在從事買賣?抑是在從事一個工業?」當我以一個工業經營者的心態做決定時,我就會看得長遠,而想把公司的基礎打好。

做生意的過程中,我邊做邊學,二十幾年來,我很有興趣。做生意本來就是「神仙、老虎、狗」,接到生意的時候,就像個神仙(笑),對不對?交不出貨來的時候,被人家罵得像狗一樣;出去外面,跟競爭對手打的時候,就像隻老虎。

三十歲的轉捩點

我做生意的重要轉折點在三十歲。我三十歲的生日在日本松下過的,我去跟他們談合作,請他們把零件給我們做。那天,日本人把我灌醉。第二天醒來,我躺在床上在想,日本有這麼好的零組件供應,是因為日本有很好的母體工業,帶動日本零組件的發展。台灣沒有母體工業,電視機生意都在外商手裡,台灣的零組件工業有哪幾家是國內廠商訓練出來?

那時,國內系統大廠想跟我合作、生產,但是,它的要求是交期要比日本短、成本要低。我想了兩個星期,就沒有做。如果當時,我的價錢比日本低三成、交貨快,品質又好,我幹嘛跟你做生意?從那時候起,我就下定決心不跟國內廠商做生意,要做國外大廠生意。

你想想看,國外電腦品牌願意給你機會,只要價錢可以,他願意派工程師來教你。廣達就是戴爾(Dell)派人來慢慢教他。這麼多年來我接受日本、美國、德國歐洲的訂單,很早以前我做IBM的生意,我接受全世界各地給我的考驗。

你成天接受少林寺、武當派、崑崙派切磋劍法,如果能自成一格的話,就有自己的派,這些經驗都不是書本上學得到的,這是二十八年來最寶貴的學習、最寶貴的成長過程。

做生意,經營就是要掌握人理、物理、事理。我這麼多年做生意,我學了很多的人理和事理,雖然我物理不一定很強。

我唯一的缺憾就是過去沒有好好讀書,很愛玩。現在不管怎麼樣,人家總是把學歷排在前,博士總是受人尊敬,對不對?有時間,我也想去念一個名校。但是三個我掌握了另外兩個。鴻海公司是模具專家,我不懂模具,但是我會用人、會用專家,我們公司的機械博士超過幾十位。

經營生意是「知易行難」的事情,我很贊成林百里所說的「烏龜理論」。龜兔賽跑,烏龜贏了,不是因烏龜跑得比較快,是因為兔子睡著了,所以做烏龜的一定要曉得不要把兔子吵醒。相對的,兔子會不會願意這樣跑二十八年?

很難,很多朋友對我說,台灣比我有錢的人不少,但是,像我這麼有錢還這麼努力工作的人,就不多。譬如去年不景氣,我們難道沒有衰退的藉口,但是我沒有去培養個人的興趣,我們一分一秒都要努力。怎麼可以衰退?除非太陽不再升起,否則不能不達到目標。工作是我的興趣,做生意就是全身投入,而且呢,不為物欲。

你看到沒有?我弟弟郭台強(正崴董事長),是我一手訓練出來的,前天被我臭罵一頓。我弟弟這家公司其實就是我一手協助他創辦起來的,到現在沒賺幾個錢就開始比較奢華。

我開Mercedes Benz開了十幾年,我到現在還是開五百系列,別人說你為什麼不買六百系列?我不是買不起,我買一千輛都買得起,但我就是不要買六百系列。我到現在還沒開頂級的車,在大陸我都是開箱型車。你們應該看我的辦公廳,我的鐵椅子、我的沙發是長沙街買的,一千五百塊錢,十年啦。

我經營事業也不是沒有困難,有很多的困難,你要跟世界這麼多大廠去打,而且不是一個行業而已。有很多技術的創新,新的競爭者,有的員工跟不上去成長……。成長本身就是很多困難要一一克服。我的個性就是喜歡挑戰「不可能」,沒有困難就沒有意思。在克服的過程中,才是最大的enjoy(享受)。

成功領導的智慧

任何一家企業,在快速變動的時候,都會面臨問題。你說明太祖為什麼要杯酒釋兵權,因為打天下的是一批人,這跟治理天下的是不同一批人。陳水扁也有這樣的問題,你要問我,不如去問陳水扁。這考驗你經營者的智慧。我老員工也用、新員工也用,但我要面臨老員工上不去的嚴肅問題。要怎麼樣安排,讓他做什麼,新的幹部進來,在新的環境中,他怎麼適應,新舊怎麼調和?這讓我們每天幾乎花很多時間。

美國前不久做一個調查,過去幾十年來,經營不錯的公司,問題都不在管理,而在領導。但是,大家後來有個結論,嘗試培養很多員工,給他很多訓練、讓他做很好的領導,但到最後都失敗。因為,管理可以訓練,領導沒法訓練。

任何一個組織要的不是管理,而是領導。怎樣才是成功的領導,講一句實在話,我不曉得,但我可以告訴你怎樣的領導不成功:「不身先士卒的領導、朝九晚五的領導、遇事情推諉的領導、希望討好每個人的領導、賞罰不分明的領導。」

總言之,身先士卒是領導統御的訣竅。最困難的我就自己先跳下去。這幾年來打重要的戰爭,我一定自己去做。只是,六年後,我會找一些人來分擔領導的責任。我會退到第二線去,並不是避免受傷,主要是給各事業群領導磨練、獨當一面的機會,而且我可以替公司做更長遠的策略規畫。我要培養這種綜觀全局的人,他一定要領導過,如果沒有領導過,沒有人會聽你的。領導就是一個實踐與實驗的戰爭,所有經驗的累積。

 

 

 

我在股東會上會發布十幾位總經理
 

六年後連董事長也要交出去

口述郭台銘
 

今年初,郭台銘宣布,六年後將要交棒給專業經理人,而不是獨子。他比喻︰「這是一場交棒戰爭。」

今年農曆年在家,沒事幹,我太太借了「成吉思汗」錄影帶。有一幕我看了很感動。成吉思汗快要退休前的一場戰役,兩軍大戰,他還自己帶著弟兄殺到敵人的陣營。過去他都是殺第一個,他曾經被劍射過一次,差一點就死掉。五十幾歲了,他大可不必衝鋒陷陣。但是他義無反顧。

我就像看到自己一樣,所有鴻海在海外設廠,捷克當初荒地,我去看的。蘇格蘭也是,愛爾蘭廠也是,我在大陸廠的所有新廠都是我自己。

你看成吉思汗去打中東、西寮,不曉得什麼時候回來。打一場戰爭三、四年,可是每一場戰爭前面帶頭衝的就是他。很多部屬說,你已經年紀這麼大了,對我們這麼重要,你死掉了怎麼辦?做領袖如果沒有身先士卒在前面衝,躲在後面算什麼領袖?最後,他是累死在征途中。

我不要死在沙場上

我認為,四十幾歲到五十幾歲之間是將帥打仗最好的年齡。到了六十歲,在電腦業界都不適合了。它的變化太快了,這是一個滿重要的體力與智力的消耗戰。我要樹立一個制度,五十五歲到六十歲之間,所有個高階主管都必須退到第二線去。將來我到五十八歲,就要退到第二線,不能在前面打戰,打戰要交給年輕人。

我六年後要退休。當我一說的時候,所有的人都不相信。連我太太都不相信,但我這個人有個脾氣,所有的人都不相信的事情,我就一定要做。六年後我做成了,我就突破這關;六年後我做不成,我就跟成吉思汗一樣,死在沙場上,這場戰役就宣告失敗。

我寧願五十八歲交棒錯誤,不要等到八十八歲才交棒錯誤。你要曉得,康熙、乾隆盛世是造成滿清被推翻最重要的原因。皇帝在位六十年,當他準備要交棒,他兒子也是六十歲的人。要學踩腳踏車都很難,更別要說學當國王。

一個人被宣布當太子時,沒有人教他怎麼做太子,身邊的人會有一派人擁他做國王,一派人要拉他下來。這個太子要在兩條鋼索中找平衡,沒人教他如何平衡這兩派的關係,他一定被利用,他爸爸一生氣就把他殺掉。太子的成功率很低。

人最好的學習時間大概是十五歲到二十幾歲。成吉思汗八歲時,他爸爸被毒死,他媽媽開家族會議,告訴他,你就是新的領導。他提早進入學習,開始發號施令。這小孩馬上從八歲長大到二十八歲,就在一瞬間。

未來六年,我要學著交棒,因為這六年將發生很多事情,公司怎麼持續成長、海峽兩岸經濟怎麼分工,中國經濟成長,鴻海會扮演什麼角色?從製造的鴻海轉到科技的鴻海,文化怎麼調適?

三年後交棒,再觀察三年

你們問我這些問題,我告訴你,我如果有答案,我就退休了,幹嘛還要等六年?這六年要邊做邊學。你告訴我哪裡去找答案,找個老師來教我,沒有啊?我現在ready(做好準備)應付這場六年後的交棒戰爭。我覺得這是我最嚴肅的課題,是我最艱鉅的挑戰。

我大概的構想是,三年以後,我交出去,我自己會再看三年。

告訴你一個秘密,我股東大會上會宣布,一次會發布十幾位總經理。過去在鴻海,我對這個名位看得很緊。鴻海的經理是很值錢的。名氣的東西,等它變得不值錢的時候,收回來就很難了。我不願意讓很多小孩子沉醉在title(頭銜)裡。

這幾天我旅行時,在想這些問題。人數幾個現在還沒最後定案,會分成十個事業群,每個事業群都有一到兩位總經理。照新的遊戲規則,就是說,就開始讓大家考驗三年,看哪個單位經營得好。有一個競爭的環境,對內,我們競爭採效率的競爭,不是這個客戶誰爭到、不是你存我亡的競爭,而是你怎樣交出你的成績單。

往後這三年,我還會帶著他們去做這個事,每個事業群經過三年的競爭後,就會看得出成績,我再做第二次的調整。那一次調整完後,我可能會稍微放慢,自己就不衝了,日常營運可能就一半以上交出去,讓這些事業群總經理真的負起責任,然後我還要看三年。不行還要調整過,不行,再交一次。

六年以後,我才會把董事長這個位子交出去。也許六年以後,組織一個經營委員會,由三個人來做決定。

這個模式你沒得抄,GE(奇異)、IBM有什麼模式?你告訴我哪一家公司接棒做得好的,我去看。那告訴你的,都是一些負面表列,說這樣做一定會失敗。這樣,你告訴我GE就一定會交棒成功嗎?飛利浦(Philips)也好幾次危機,飛利浦要是沒有投資台積電,早就……。你有沒有算過飛利浦從台積電賺了多少錢?它賺了上兆。

一百億替中國拿奧運金牌

我退休後不是想做個人的享受,我最近一直有個想法。我本來想要拿個五十億到一百億元出來,去大陸去找一群十三、十四歲的,不管籃球啊什麼,找過去幾年最優秀年輕人,重金禮聘拿過金牌的教練,把他們送到喜馬拉雅山去磨練。替中國人拿一塊奧運金牌。

但現在鴻海還要我照顧,六年後還要交棒,太忙了,所以暫時沒時間做。這個越有挑戰困難的事情,我要自己做。你如果交給別人做,你給他錢,要他拿金牌回來。要是他拿不到,我是不是要把他槍斃了(笑)?交棒以後,我就很有興趣做類似這種事情,我專心做這件事情,我就有把握可以拿到這個金P

此外,把棒子交出去後,我想做工業銀行,我要變成中國圈裡很重要的工業銀行。我不要講最大,因為講最大又得罪人了。工業銀行是懂工業的人搞的,高盛他們是投資銀行。

做這種管理的東西,一定要在油鍋裡炸過。普訊創投我也是創辦人耶。普訊會成功,最大的一筆錢是賣鴻海股票的收入。你去看一看,創投業者對工業有多了解。我要搞一個工業銀行讓你看看,什麼叫工業銀行。

只要有好的題目、好的人才我就支持,因為我可以用經驗支持他、用錢支持他,對不對?那個時候,我五十八歲,我想我做到八十歲應該沒有問題,還有時間可以支持一些有潛力的年輕人創業,讓他們做的事業比我還要大。

你說,像我太太今天去看一場歌劇,覺得是享受的話,我覺得說,我今天可以跟我的客人聊一些理想,我覺得比看一場歌劇還享受。做一件事,你一定要忍受一些孤獨、忍受一些冷漠。

我女兒小學五年級就到美國去了,我們很少在一起。小時候,在他們十歲之前,星期天,我都會陪他們去吃吃早點。他們游泳都是我教的,可是十六、七歲都是他們自己在美國去闖過。

我認為就算我有時間,我也要他們這樣過。我覺得每個人都有責任目標,我小孩從小我就這樣告訴他。從外面來看,好像他們很犧牲,但小孩在十歲以前,我也沒有錯過,帶他們去玩,我女兒、兒子游泳都是我教的。

夜渡黃河

每個人人生觀不一樣,我很高興小孩子很獨立,沒學壞。我也給他們觀念,一定要靠自己,自立更生,不要期望我將來給他們什麼。

十年前。我有一次到日本去,日本大公司的廠長告訴我,中國大陸沒有高科技。因為「一胎化」就沒有高科技,小孩子被慣壞了。高科技就是要有團隊合作跟感恩的心。高科技的成功,都是很多因素湊成的,是很多人幫他促成的。

一九八八年,我第一次回家祭祖。回程我包一輛計程車,司機跟我同年,一九五年,屬虎。

我趕夜車,我們家在山西的南部要渡過黃河,才能到鄭州搭飛機。晚上十點多,有月光,夜渡黃河。我們在黃河邊站了很久。後來,那個司機就跟我坐下來聊天。聊啊聊啊,他就哭出來了。人在月光之下比較容易動感情。

他就告訴我,他年輕時文化大革命在他身上留下烙痕,我問他,你為什麼這麼拚命賺錢?他說,拚命賺錢就是培養讓他的小孩更好。

他每天賺了錢,只吃兩個饅頭、兩根蔥,但買一根雞腿回去給兒子吃。有一次,他生病了,他妻子把兒子的雞腿給他吃,他兒子竟然打他媽媽一巴掌。他說:「這雞腿是我的,為什麼要給爸爸吃?」是你告訴小孩雞腿是他的,他從小吃雞腿,今天他爸爸生病了,他也不讓步。

「一胎化」養出來的小孩沒有感恩心,不會團隊合作,只曉得占有,不曉得失去的滋味。

小孩子的觀念都是父母親教的。我創業是從零開始,所以我交棒給專業經理人的決定沒有跟兒子討論。他要是比我強,一定會做得比我還好,我也替他高興。我為什麼一定要他接我的棒?

人總要一個理想。很多雕刻家,雕刻一個東西要花一、兩年,那我就是。鴻海就是我生的兒子。我要把它弄得很好,交出去,五十年、一百年,這是我的理想。我不願意看到這個公司被賣掉的時候,做得很爛,股價只有十塊、十五塊。你懂不懂我意思?